Materi-I-t-M:
Alat Perencanaan
Dalam bab ini akan dibahas beberapa alat dan teknik dasar perencanaan yang dapat digunakan oleh para
manajer dalam semua usaha-besar atau kecil . Kita akan mulai dengan melihat beberapa
teknik untuk menilai lingkungan. Kemudian kita akan mengkaji
teknik untuk mengalokasikan sumber daya. Akhirnya, kita akan membahas
beberapa teknik perencanaan kontemporer yang mencakup manajemen proyek dan skenarionya.
Dalam gambaran kita tentang proses
manajemen stratejik , membahas pentingnya menilai lingkungan
organisasi. Dalam bagian ini, kita mengkaji tiga teknik untuk
membantu para manajer melaksanakan tugas ini: pengamatan lingkungan, peramalan,
dan penilaian diri
berdasarkan standar pihak lain (benchmarking).
Pengamatan Lingkungan
Bagaimana
manajer dapat menjadi sadar akan potensi perubahan lingkungan yang penting seperti hukum baru di Jerman timur
yang mengijinkan untuk berbelanja"barang-barang
turis" pada hari Minggu? Pengecer mainan Toys R' Us memutuskan untuk bermitra dengan Amazon.com sebagai
jawaban atas aliansi stratejik para pesaing lainnya dengan portal Internet besar?
Penurunan yang tajam pada populasi usia kerja di Jepang, Jerman, Italia, dan Rusia? Para
manajer dalam organisasi kecil dan besar menggunakan
pengamatan lingkungan (enviromental scanning), yang menyaring banyak informasi untuk mengantisipasi dan menafsirkan berbagai perubahan dalam lingkungan
mereka. Pengamatan lingkungan yang luas cenderung mengungkap permasalahan
dan perhatian yang dapat memengaruhi kegiatan organisasi yang sekarang atau
yang direncanakan ;
Riset telah menunjukkan
bahwa perusahaan dengan sistem pengamatan lingkungan yang canggih mampu
meningkatkan pertumbuhan laba dan pendapatan mereka. Organisasi yang tidak
mencermati perubahan lingkungan cenderung akan menghadapi situasi sebaliknya.
Contohnya, Tupperware, perusahaaan yang menciptakan wadah plastik kedap udara
penyimpan makanan yang mudah digunakan, menikmati sukses yang tidak
terduga selama tahun 1960-an dan 1970-an dengan menjual produknya di pesta di
rumah-rumah di mana di tempat itu para istri bermain games,
beramah-tamah, dan menyaksikan demonstrasi produk. Akan tetapi, karena
masyarakat AS berubah—makin
banyak wanita bekerja penuh waktu di luar rumah,
meningkatnya tingkat perceraian, dan para pemuda menunda lama untuk menikah—kepopuleran pesta Tupperware mulai
menurun karena tidak seorang pun yang mempunyai
waktu untuk pergi ke tempat itu. Pangsa pasar Amerika Utara perusahaan itu jatuh dari 60 persen menjadi 40 persen,
sementara Rubbermaid, pesaing yang memasarkan
wadah plastik penyimpan makanannya di gerai eceran, meningkat pangsa pasarnya dari 5 persen menjadi 40 persen.
Pada awal tahun 1990-an, kebanyakan wanita Amerika
tidak mempunyai keinginan untuk pergi ke pesta Tupperware atau mengetahui cara
mencari produk Tupperware. Namun, presiden Tupperware, jelas bingung tentang perubahan lingkungan tersebut, meramalkan bahwa
sebelum akhir tahun 1990-an konsep pesta itu akan terkenal lagi. Contoh-contoh
tersebut menunjukkan bagaimana
perusahaan yang dulu pernah sukses dapat
menderita karena gagal menyadari betapa besar perubahan lingkungan Salah
satu bidang pengamatan lingkungan yang paling cepat berkembang adalah intelijen
pesaing. Intelijen pesaing adalah proses yang digunakan oleh organisasi untuk
mengumpulkan informasi
tentang para pesaing mereka dan mendapatkan jawaban pertanyaan-pertanyaan
seperti: Siapa mereka? Apa yang mereka kerjakan?
Bagaimana hal yang sedang mereka kerjakan itu akan mampu memengaruhi kita? Marilah kita meninjau
contoh cara organisasi menggunakan
intelijen pesaing dalam perencanaannya. Dun & Bradstreet (D&B), penyedia informasi kredit bisnis, pemasaran, dan pembelian terkemuka bagi perusahaan
yang membutuhkan informasi itu,
mempunyai divisi intelijen bisnis yang
aktif. Manajer divisi itu menerima kunjungan dari asisten wakil presiden penjualan di salah satu wilayah
geografis perusahaan itu. Manajer
divisi itu telah melakukan kunjungan penjualan
ke pelanggan utama dan pelanggan tersebut menyatakan akan mengabaikan kunjungan perusahaan lain yang telah mempresentasikan jasanya secara
besar-besaran. Yang menarik adalah, walaupun D&B mempunyai banyak pesaing
perusahaan unik itu tidaklah termasuk salah satu di antaranya. Manajer
divisi intelijen bisnis tersebut bertindak dan berkumpul membentuk tim yang mengkaji secara cermat lusinan
sumber (jasa riset, Internet, kontak
pribadi, dan sumber eksternal lainnya) dan dengan cepat menjadi yakin bahwa ada sesuatu tentang perusahaan pesaing tersebut—bahwa perusahaan itu "mem-bidikkan
senjatanya tepat ke
arah kita." Para manajer di D&B bertindak menyusun rencana untuk menangkis serangan pesaing itu 6
Para pakar intelijen pesaing menunjukkan bahwa
80% yang perlu diketahui oleh para manajer mengenai para pesaing
dapat ditemukan dari karyawan, pemasok, dan pelanggan mereka sendiri.
Intelijen pesaing tidak harus terlibat dalam kegiatan
mata-mata organisasi. Iklan, bahan-bahan promosi, pernyataan pers, laporan yang diarsip oleh lembaga pemerintah, laporan
tahunan, iklan lowongan, laporan surat kabar dan kajian industri merupakan contoh sumber informasi yang
mudah diperoleh. Menghadiri
pameran dagang dan menginterograsi armada penjual dapat menjadi sumber informasi lain yang baik mengenai para
pesaing. Banyak perusahaan bahkan secara
teratur membeli produk-produk pesaing dan menyuruh para insinyur mereka sendiri
mempelajari produk-produk itu (melalui proses yang disebut perekayasam
terbalik) untuk mempelajari berbagai inovasi teknik baru. Selain itu,
Internet telah membuka sumber intelijen pesaing karena banyak halaman
Web perusahaan mencantumkan informasi produk baru dan siaran pers
lainnya.
Perhatian yang sering
muncul tentang intelijen pesaing berhubungan dengan cara pengumpulan informasi pesaing. Sebagai
contoh, di Procter & Gamble, para eksekutif mempekerjakan perusahaan
intelijen yang kompetitif untuk memata-matai pesaingnva
dalam bisnis perawatan rambut. Paling sedikit salah satu karyawan dari
perusahaan menyamar menjadi karyawan Unilever, pesaing perusahaan,
langsung ke kantor pusat Unilever di Chicago, dan juga melalui truk sampah untuk
memperoleh informasi. Ketika CEO
P&G menemukannya, ia dengan segera memecat orang yang bertanggung jawab dan meminta maaf pada
Unilever. Intelijen pesaing menjadi mata-mata perusahaan yang melanggar hukum
ketika tindakan tersebut melibatkan pencurian bahan-bahan yang hanya boleh diketahui oleh
orang dalam atau rahasia dagang dengan cara apa
saja.
Undang-Undang Spionase Ekonomi yang disahkan oleh Kongres di tahun 1966 menyatakan sebagai pelanggaran hukum di
Amerika Serikat jika terlibat dalam kegiatan spionase ekonomi atau mencuri rahasia dagang. Keputusan
yang sulit antara intelijen kompetitif
muncul karena kadang-kadang ada garis yang tak jelas antara apa dianggap sah dan etis serta apa yang dianggap sah
tapi tak etis. Dan meskipun manajer puncak salah satu perusahaan intelijen pesaing mengatakan
bahwa 99,9% pengumpulan intelijen
itu sah, tidak ada keraguan bahwa beberapa orang atau perusahaan akan berusaha keras dengan cara apa pun untuk
mendapatkan informasi tentang para pesaingnya
Berikut adalah beberapa teknik yang telah
disarankan untuk mengumpulkan informasi
pesaing: (1) Dapatkan tembusan tuntutan hukum dan tuntutan perdata yang mungkin telah diajukan terhadap
para pesaing. Dokume-pengadilan itu merupakan catatan-catatan yang
menjadi konsumsi umum dan dapat mengungkap rincian yang menakjubkan. (2)
Kunjungi The Better Business Bureau dan tanya apakah pesaing-pesaing Anda
pernah menerima tuntutan pengadilan yang berupa
keluhan-keluhan terhadap mereka karena klaim
produk yang mengecoh atau praktik bisnis yang meragukan. Teleponlah kantor-kantor para pesaing dan
ajukan berbagai pertanyaan seolah-olah Anda wartawan yang sedang menulis laporan. (4)
Dapatkan tembusan
selebaran internal pesaing-pesaing Anda dan bacalah. (5) Belilah sehelai saham pesaing-pesaing Anda agar Anda
dapat memperoleh laporan tahunan
dan informasi lain yang dikirimkan oleh perusahaan itu (6) Mintalah
karyawan organisasi Anda untuk melamar pekerjaan di organisasi pesaing Anda dan ajukanlah pertanyaan-pertanyaan
tertentu. (7) Carilah informasi dari sampah pesaing.
Manakah, bila ada, di antara tindakan-tindakan
itu yang tidak etis ? Pertahankan pilihan Anda. Pedoman-pedoman etis manakah
yang mungkin Anda
sarankan bagi kegiatan-kegiatan intelijen pesaing?
Jenis lain pengamatan lingkungan yang sangat
penting adalah pengamatan global. Karena pasar dunia itu rumit dan dinamis, para
manajer telah memperluas jangkauan usaha pengamatan mereka
untuk mendapatkan informasi vital mengenai kekuatan-kekuatan global yang dapat
memengaruhi organisasi mereka. Nilai pengamatan global bagi para manajer,
tentu saja, sangat bergantung pada sejauh mana kegiatan internasional
organisasi itu. Bagi perusahaan yang mempunyai kepentingan global
yang berarti pengamatan global dapat cukup bernilai. Misalnya,
American Can Company dan Mitsubishi Trading Company, memiliki
jaringan informasi dan sistem yang terkomputerisasi yang
terencana secara baik dan rinci untuk memonitor perubahan global.
Sumber-sumber yang
digunakan oleh para manajer untuk mengamati
lingkungan domestik terlampau terbatas untuk pengamatan global. Para
manajer harus mengglobalkan sudut pandang dan sumber informasi mereka.
Misalnya, mereka dapat berlangganan jasa kliping
informasi yang menelaah koran dan majalah bisnis di seluruh dunia dan
memberikan rangkuman tentang informasi yang diinginkan. Juga ada beragam jasa elektronik
yang menyediakan pencarian topik dan bahkan menyajikan pembaharuan
otomatis terhadap berbagai bidang minat khusus global bagi para manajer.
Peramalan
Teknik kedua yang dapat digunakan oleh para manajer untuk menilai lingkungan adalah
peramalan (forecasting). Peramalan merupakan bagian penting dari perencanaan
organisasi dan para manajer memerlukan peramalan yang akan membuat mereka dapat
memperkirakan kejadian di masa depan secara efektif dan tepat waktu. Pengamatan lingkungan menciptakan fondasi bagi peramalan, yaitu
perkiraan mengenai hasil. Nyaris
semua komponen dalam lingkungan umum dan khusus organisasi dapat diramalkan.
Mari kita lihat cara para manajer meramal dan seberapa efektifnya peramalan itu.
Teknik Peramalan Teknik
peramalan digolongkan ke dalam dua kategori: kuantiatif dan
kualitatif. Peramalan kuantitatif menerapkan serangkaian kaidah matematis pada serangkaian
data masa lalu untuk meramalkan hasil masa depan. Teknik itu lebih disukai jika
para manajer mempunyai data "mentah" yang memadai yang dapat digunakan. Sebaliknya, peramalan kualitatif menggunakan
pertimbangan dan pendapat para pakar
yang sangat ahli untuk memperkirakan hasil. Teknik-teknik kualitatif
lazimnya digunakan jika data yang tepat terbatas atau sulit diperoleh. Gambar 9-1 mendaftar beberapa teknik peramalan yang
terkenal.
Sekarang,
banyak organisasi bekerja sama dalam peramalan dengan menggunakan software berbasis Internet yang
dikenal dengan CPFR, singkatan dari (peramalan dan penambahan informasi secara bersama-sama) collaborative, forecasting
and replenishment.^ CPFR menawarkan cara baku bagi para pengecer dan
pabrikan untuk bertukar data.
Tiap-tiap organisasi mengandalkan datanya sendiri mengenai kecenderungan masa lalu, rencana promosi, dan
faktor-faktor lain untuk menghitung ramalan permintaan bagi produk tertentu.
Apabila ramalan berbagai organisasi tersebut berbeda
dalam jumlah tertentu (katakan 10%), pengecer dan pabrikan menggunakan Internet
itu untuk bertukar lebih banyak data serta komentar tertulis sehingga mereka dapat
menghasilkan ramalan yang lebih tepat. Peramalan kerja sama dan milik bersama itu membantu kedua organisasi tersebut dalam
melakukan pekerjaan perencanaan dengan
lebih baik.
Teknik
|
Uraian
|
Penerapan
|
Kuantitatif
|
|
|
Analisis
rangkaian
|
Memasangkan secara tepat garis tren ke sebuah
|
Meramalkan
penjualan kwartal berikut
|
waktu (time
series
|
persamaan matematis dan meramal ke masa
|
berdasarkan data penjualan empat
|
analysis)
|
depan dengan bantuan persamaan itu
|
tahun sebelumnya i
|
Model
regresi
|
Meramalkan satu variabel berdasarkan variabel-
|
Mencari
faktor-faktor yang akan
|
|
variabel lain yang diketahui atau diasumsikan
|
meramalkan tingkat penjualan tertentu
|
|
|
tertentu (misalnya, harga, ongkos
|
|
|
pemasangan iklan)
|
Model
ekonometri
|
Menggunakan serangkaian persamaan regresi
|
Meramalkan
perubahan penjualan
|
|
untuk mensimulasi segmen-segmen
|
mobil sebagai akibat perubahan
|
|
perekonomian
|
undang-undang perpajakan
|
Indikator
ekonomi
|
Menggunakan satu atau lebih indikator ekonomi
|
Menggunakan
perubahan GNP
|
|
untuk meramalkan keadaan perekonomian
|
untuk meramalkan pendapatan
|
|
masa depan
|
yang dapat dibelanjakan
|
Efek
substitusi
|
Menggunakan rumus matematis untuk
|
Meramalkan
dampak DVD player terhadap
|
|
meramalkan bagaimana, kapan, dan dalam keadaan
|
penjualan VHS player .
|
|
apa produk atau teknologi baru akan
|
|
|
menggantikan yang telah ada.
|
|
Kualitatif
|
|
|
Pendapat
juri
|
Menggabungkan dan merata-ratakan
|
Mengumpulkan
pendapat semua man:ager
|
|
pendapat para pakar
|
sumber daya manusia perusahaan
|
|
|
tersebut untuk meramalkan kebutuhanj
|
|
|
perekrutan lulusan perguruan tinggi
|
|
|
tahun berikutnya
|
Komposisi
armada
|
Menggabungkan perkiraan-perkiraan dari orang-
|
Meramalkan
penjualan laser industn
|
penjual
|
, orang penjualan di lapangan mengenai
|
untuk tahun berikut
|
|
harapan pembelian oleh para pelangan.
|
|
Evaluasi
pelanggan
|
Menggabungkan perkiraan-perkiraan berdasarkan
|
Melakukan
survei ke dealer-dealer mobil
|
|
pembelian yang telah mapan
|
utama oleh pabrikan mobil
|
|
|
guna menentukan jenis danjumlah
|
|
|
produk yang dikehendaki
|
Keefektifan Peramalan
Sasaran peramalan adalah memberi kepada
manajer informasi yang akan membantu mereka dalam pengambilan
keputusan. Kendati pentingnya perencanaan stratejik, para manajer telah berbeda pendapat mengenai
keberhasilan peramalan tren dan hasil. Teknik-teknik peramalan itu akan sangat jitu
apabila lingkunganya tak berubah dengan cepat. Semakin dinamis lingkungan, semakin
besar kecenderungan para manajer tidak meramal dengan efektif. Peramalan
juga relatif tidak efektif dalam meramalkan peristiwa-peristiwa yang bukan musiman
seperti, resesi, kejadian istimewa, operasi yang terhenti, dan tindakan atau reaksi para
pesaing.
Meskipun peramalan itu mempunyai catatan
pendapat yang berbeda-beda,ada sejumlah
cara untuk memperbaiki efektivitas peramalan. Pertama, gunakanlah
teknik-teknik peramalan sederhana. Teknik-teknik itu cenderung sama baik dan sering bahkan lebih
baik daripada metode-metode rumit yang cenderung secara keliru mengacaukan data acak sebagai
informasi yang bermakna. Misalnya, di Emerson Electric yang berbasis
di St. Louis, CEO Chuck Knight menemukan bahwa
ramalan-ramalan yang disusun sebagai bagian dari proses perencaaan perusahaan itu menunjukkan bahwa
persaingannya bukan lagi sekedar domestik
melainkan global. Dia tidak mengunakan teknik matematis rumit apa pun
untuk menghasilkan kesimpulan itu melainkan hanya mengandalkan
informasi yang sudah dikumpulkan sebagai bagian dari proses
perencanaan perusahaannya. Kedua, bandingkanlah setiap ramalan dengan
"tanpa perubahan." Ramalan tanpa perubahan itu sekitar
separuhnya akan tepat. Ketiga, jangan mengandalkan satu metode peramalan tertentu. Buatlah peramalan dengan sejumlah model
dan rata-ratakanlah, terutama ketika
membuat peramalan jangka panjang. Keempat, jangan mengasumsikan bahwa Anda
dapat mengidentifikasi titik-titik belokan tren. Apa yang lazimnya dilihat
sebagai titik balik yang penting sering
terbukti hanya merupakan peristiwa acak. Kelima, perpendeklah jangka waktu peramalan untuk memperbaiki ketepatannya
karena ketepatan itu menurun sewaktu
periode yang ingin Anda ramalkan itu meningkat. Dan, akhirnya, ingatlah bahwa
peramalan adalah keahlian manajerial dan keahlian semacam itu dapat dilatih dan diperbaiki. Ketersediaan
software peramalan yang mudah digunakan telah membuat tugas itu menjadi kurang
menantang secara matematis, walaupun
"angka yang menganggu" hanyalah bagian kecil dari kegiatan itu. Menafsirkan peramalan dan memasukkan informasi itu
ke dalam perencanaan keputusan
menjadi tantangan yang dihadapi para manajer.
Penilaian Diri Berdasar Standar Pihak Lain (Benchmarking)
Misalnya Anda adalah seorang pianis atau ahli senam. Untuk membuat
Anda lebih baik lagi, Anda ingin belajar
dari yang terbaik sehingga Anda menonton musisi atau atlet istimewa
untuk mempelajari gerakan dan teknik yang mereka gunakan ketika mereka tampil. Itulah yang terlibat dalam teknik terakhir
untuk menilai lingkungan yang akan kita bahas—penilaian diri berdasar standar
pihak lain (benchmarking). Ini adalah pencarian praktik-praktik terbaik sejumlah pesaing atau
bukan pesaing yang menghasilkan
keunggulan kinerja mereka. Apakah tolak ukur bekerja? Studi menunjukkan
pengguna telah mencapai 69 persen pertumbuhan yang lebih cepat dan 45 persen produktivitas yang lebih besar.
Ide
dasar di balik benchmarking adalah bahwa para manager dapat memperbaiki
mutu dengan menganalisis dan kemudian meniru metode para
pemimpin di berbagai bidang Kini, perusahaan seperti Koch Industries, DuPont, Payless Shoe Source, dan Volvo Construction
Equipment menggunakan benchmarking sebagai alat standar dalam
mencari peningkatan kinerja. Malahan, beberapa perusahaan telah memilih beberapa rekan benchmarking yang
tak biasa! Contohnya, Southwest Airlines mempelajari 500 awak pit Indy
yang dapat mengganti ban mobil lomba kurang dari
15 detik, untuk melihat bagaimana mereka dapat melakukan pergantian orang di pintu gerbang dengan lebih cepat dari itu. IBM
mempelajari kasino-kasino di Las Vegas untuk
cara-cara mengurangi pencurian oleh karyawan. Banyak rumah sakit telah memakai
benchmarking pada proses pendaftarannya dari Hotel Marriott. Dan
Giordano Holdings Ltd., produsen dan pengecer massal pakaian kasual di Hong
Kong meminjam konsep "mutu tinggi,
nilai baik" dari Marks &Spencer, menggunakan Limited Brands yang digunakan sebagai benchmarking sistem
informasi titik penjualannya yang terkomputerisasi,
dan meniru penawaran produk menu McDonald's yang disederhanakan. Bahkan perusahaan-perusahaan kecil sekali pun menemukan
bahwa benchmarking dapat menghasilkan manfaat besar. Contohnya, Henkel
Consumer Adhesive, produsen duct tape
(selotip kain untuk pemasangan pipa ledeng) di Cleveland, melakukan benchmarking terhadap dirinya untuk
prosesnya dengan beberapa nama besar—Wal-Mart, Rubbermaid dan PepsiCo. Mengapa?
Untuk membantunya bersaing dengan pesaingnya
3M Corporation.
Terdiri dari proses apa
saja benchmarking itu? Sebagaimana digambarkan , benchmarking
lazimnya mengikuti empat langkah:
Organisasi menyusun tim
perencanaan benchmarking. Tugas awal tim tersebut adalah mengidentifikasi
apa yang akan di-benchmark-kan, mengidentifikasi
organisasi-organisasi yang sebanding, dan menentukan cara pengumpulan
data.
1.
Tim itu mengumpulkan data internal mengenai
metode kerjanya sendiri dan
data
eksternal dari organisasi-organisasi lain.
2.
Data itu dianalisis untuk mengidentifikasi
perbedaan kinerja dan menentukan
penyebab perbedaan tersebut.
3.
Rencana tindakan dalam
rangka menghasilkan terpenuhinya atau
terlampauinya standar orang lain tersebut disusun dan diimplementasikan.
Bagaimana cara manajer atau tim benchmarking
memperoleh data tentang organi lain? Pertama, Anda perlu memutuskan terhadap
siapa Anda akan melaku benchmarking. Gunakan
jaringan kontak Anda dengan sejumlah pelanggan, pemasok dan karyawan organisasi yang mereka anggap terbaik dalam proses
yang sedang Anda coba perbaiki. Asosiasi perdagangan dan para
ahli industri sering mengetahui organisasi apa yang memiliki praktik yang revolusioner. Dan carilah
informasi mengenai organisasi yang telah memenangkan
penghargaan mutu lokal, regional, atau nasional sebagai pihak yang berpotensi sebagai mitra benchmarking.
Juga, gunakan Internet. Situs web pesaing dapat menjadi sumber informasi yang
kaya. Banyak situs web perusahaan menggambarkan
produk atau jasa baru yang sedang dikembangkan dan sering. mempunyai informasi keuangan yang dapat
dianalisis. Para ahli juga menyatakan bahwa para
manajer jangan meremehkan kemungkinan membangun kemitraan dengan organisasi lain, bahkan pesaing, untuk berbagi data benchmarking.
Jelaslah, tugas akan berhasil hanya jika Anda mempunyai
sesuatu yang diinginkan orang lain. Tetapi jika, misalnya, Anda berusaha memperbaiki proses
kepuasan pelanggan Anda dan Anda telah
memiliki sistem yang sangat teratur, Anda mungkin akan mampu bertukar data
dengan organisasi lain yang mempunyai kebutuhan yang saling melengkapi.
Teknik untuk
Mengalokasikan Sumber Daya
Seperti yang kita ketahui, setelah sasaran (hasil) organisasi
telah ditetapkan, aspek penting perencanaan
adalah menentukan cara pencapaian sasaran itu. Sebelum para manajer
dapat mengorganisasi dan memimpin dalam rangka mengimplementasikan sasaran, mereka harus mempunyai sumber daya.
Sumber daya adalah aset organisasi dan mencakup
keuangan (utang, ekuitas, laba ditahan, dan bentuk kepemilikan keuangan lainnya); fisik (peralatan, gedung, bahan mentah,
atau aset berwujud lainnya); manusia (pengalaman,
keahlian, pengetahuan, dan kompetensi orang-orang); tak berwujud (nama merek, paten, reputasi, merek dagang, hak
cipta, desain yang terdaftar, dan databasis);
dan struktrural/budaya (sejarah, budaya, sistem kerja, hubungan kerja, tingkat
kepercayaan, kebijakan, dan struktur). Bagaimana sumber daya itu dialokasikan dengan efektif dan efisien sehingga sasaran
organisasi dapat tercapai. Itulah yang ingin kita lihat dalam bagian ini. Walaupun para
manajer dapat memilih dari sejumlah teknik pengalokasian sumber daya (banyak di
antaranya dibahas dalam mata kuliah akuntansi, keuangan, sumber daya manusia, dan manajemen operasi),
kita akan membahas keempat
teknik di sini: penganggaran, penjadwalan, analisis titik impas, dan pemrograman linear.
Penganggaran
Kebanyakan di antara kita pernah mempunyai
sejumlah pengalaman, meskipun mungkin terbatas, dengan anggaran. Barangkali
kita belajar mengenai anggaran pada usia yang amat dini
ketika kita menemukan bahwa apabila kita tidak mengalokasikan
"pendapatan" kita dengan hati-hati, uang jajan mingguan
kita dikeluarkan melebihi "pengeluaran" sebelum pertengahan
minggu berlalu.
Anggaran adalah rencana
numerik untuk mengalokasikan sumber daya ke kegiatan-kegiatan tertentu.
Lazimnya para manajer mempersiapkan anggaran pendapatan, pengeluaran,
dan pengeluaran modal yang besar, seperti mesin dan
peralatan. Bukan hal yang luar biasa apabila anggaran digunakan untuk
memperbaiki
waktu, ruang, dan penggunaan sumber daya materi. Jenis anggaran tersebut mengganti jumlah dolar dengan angka-angka non-dolar. Berbagai item, seperti jam
kerja, penggunaan kapasitas, atau unit produksi, dapat dianggarkan bagi
kegiatan-kegiatan harian, mingguan,
atau bulanan. Jenis
anggaran yang berbeda-beda yang mungkin digunakan para manajer:
Anggaran Kas:
memperkirakan uang tunai yang ada dan berapa yang akan diperlukan.
Anggaran Pendapatan : Meramalkan
penjualan di masa depan
Anggaran
Pengeluaran: Membuat daftar kegiatan utama dan mengalokasikan jumlah uang ke masing-masing kegiatan itu
Anggaran Laba: Menggabungkan
anggaran pendapatan dan
pengeluaran berbagai unit untuk
menentukan sumbangan laba tiap-tiap
unit
Anggaran Variabel: Memperhatikan
biaya yang berubah-ubah mengikuti perubahan volumenya
Anggaran Tetap :
Mengasumsikan tingkatan penjualan
atau produksi yang tetap
Mengapa anggaran itu sedemikian populer?
Barangkali karena anggaran itu dapat diterapkan pada bermacam-macam organisasi dan kegiatan kerja dalam organisasi. Kita hidup di
dunia yang hampir segala sesuatunya
diungkapkan dalam unit moneter. Dolar,
peso, euro, yen, rupiah dan
semacamnya digunakan sebagai unit pengukur yang lazim. Oleh karena itu, masuk akal bila anggaran keuangan menjadi alat yang bermanfaat untuk
mengalokasikan sumber daya dan mengarahkan kegiatan-kegiatan dalam
berbagai departemen yang berbeda-beda,
seperti pabrikan dan riset pemasaran, pada berbagai tingkatan dalam
organisasi. Anggaran merupakan salah
satu alat perencanaan
bagi kebanyakan manajer, tanpa memandang tingkat organisasi. Itu merupakan
kegiatan manajerial yang penting karena memaksakan disiplin keuangan
dan struktur ke organisasi secara keseluruhan.
Akan tetapi, banyak manajer tidak suka menyiapkan anggaran karena mereka merasa proses itu membuang waktu, tidak
luwes, tidak efisien, dan efektif. Bagaimana cara memperbaiki proses
penganggaran? Organisasi, seperti Texas Instruments, Ikea, Volvo,
dan Svenska Handelsbanken (bank yang paling konsisten menghasilkan
laba di Eropa) menggunakan beberapa
anjuran itu ketika mereka memperbarui proses penganggarannya.
Saran-Saran untuk Memperbaiki
Penganggaran
·
Bertindaklah fleksibel.
·
Sasaran harus mendorong anggaran-anggaran
sebaiknya jangan menentukan sasaran;
·
Koordinasikan penganggaran di organisasi
secara keseluruhan.
·
Gunakan software penganggaran/perencanaan
ketika diperlukan.
·
Ingatlah bahwa anggaran adalah alat.
·
Ingatlah bahwa laba dihasilkan dari
manajemen yang cerdik, bukan karena Anda menganggarkan
laba.
Penjadwalan
Ann adalah seorang manajer di toko Express di
San Fransisco. Tiap minggu ia menentukan jam kerja karyawan dan wilayah toko di mana
tiap karyawan akan bekerja. Apabila Anda mengamati sekelompok penyelia
atau manajer departemen selama beberapa hari, Anda akan melihat mereka secara teratur
mengalokasikan sumber daya dengan
memerinci kegiatan-kegiatan mana yang harus dilakukan, urutan penyelesaian kegiatan itu, siapa yang harus mengerjakan
masing-masing kegiatan itu, dan kapan kegiatan
itu harus selesai. Para manajer tersebut melakukan apa yang kita sebut penjadwalan. Dalam bagian ini, kita akan
meninjau beberapa alat penjadwalan yang bermanfaat yang mencakup grafik Gannt, grafik beban, dan
analisis jaringan PERT
Grafik Gantt . Grafik Gantt
dikembangkan selama awal tahun 1900-an oleh Henry Gantt, teman sejawat pakar manajemen ilmiah Frederick Taylor.
Gagasan di belakang grafik Gantt itu
sederhana. Pada pokoknya grafik tersebut merupakan grafik batang dengan sumbu horizontal mewakili waktu dan
kegiatan yang dijadwalkan pada sumbu vertikalnya.
Batangan-batangan itu memperlihatkan output, baik yang direncanakan maupun yang sebenarnya, dari periode ke periode.
Secara visual grafik Gantt memperlihatkan
kapan tugas-tugas itu diharapkan bisa terlaksana dan memperbandingkan harapan tersebut dengan kemajuan
yang sebenarnya atas masing-masing tugas tersebut. Itu merupakan alat yang
sederhana tetapi penting karena memungkinkan para manajer memerinci dengan
mudah apa yang masih harus dilakukan
untuk menyelesaikan pekerjaan atau proyek tertentu dan untuk menilai apakah
kegiatan itu lebih cepat, lambat, atau sesuai jadwal.
Grafik
Gantt sederhana yang disusun bagi pembuatan buku oleh manajer di
perusahaan penerbitan. Waktu diungkapkan dalam bulan yang melintas
di bagian atas grafik itu. Kegiatan utama di daftar ke bawah di sebelah kiri. Perencanaan
melibatkan pengambilan keputusan mengenai kegiatan-kegiatan mana yang
harus dilakukan untuk
merampungkan buku itu, urutan penyelesaian kegiatan tersebut,
dan waktu yang harus di
alokasikan ke tiap-tiap kegiatan. Tempat beradanya kotak
di dalam kerangka waktu mencerminkan urutan yang telah direncanakan. Bayang-bayang
menggambarkan kemajuan sebenarnya. Grafik itu juga menjadi alat kendali karena
manajer dapat melihat penyimpangan dari rencana. Dalam contoh ini, baik
desain sampul maupun print untuk koreksi terlambat dari jadwal. Desain
sampul terlambat tiga minggu dan print untuk
koreksi terlambat dua minggu dari jadwal. Berdasarkan
informasi itu, manajer tersebut mungkin perlu melakukan tindakan koreksi baik dengan mengejar dua minggu yang hilang itu
atau menjamin agar tidak terjadi penundaan lebih lanjut. Pada titik itu,
manajer itu dapat mengharapkan bahwa buku tersebut akan diterbitkan sekurang-kurangnya dalam dua minggu dari
rencana jika tidak diambil tindakan koreksi.
Grafik Beban
Grafik beban adalah grafik Gantt yang dimodifikasi. Bukannya membuat daftar kegiatan di sumbu tegak, grafik
beban mendaftar seluruh depan atau sumber daya tertentu. Susunan itu
memungkinkan para manajer merencana dan mengendalikan pemanfaatan kapasitas. Dengan kata lain,
grafik beban menjadwalkan kapasitas
berdasarkan bidang kerja.
Misalnya,
Gambardibawah
memperlihatkan grafik beban bagi enam editor produksi pada perusahaan penerbitan yang
sama. Tiap-tiap editor mengawasi produksi dan desain sejumlah buku. Dengan meninjau grafik beban, editor pelaksana, yang
mengawasi
keenam editor produksi tersebut, dapat melihat siapa yang luang untuk mengerjakan buku baru. Jika setiap orang telah dijadwal
penuh, editor pelaksana itu mungkin memutuskan
untuk tidak menerima proyek baru atau menerima proyek baru menunda
yang lain, menyuruh para editor itu bekerja lembur, atau mempekeriakan lebih banyak editor produksi. Dalam Gambar itu hanya Antonio dan Maurice yang sepenuhnya terjadwal selama enam bulan
berikut. Karena editor-editor yang mempunyai sejumlah waktu luang, mereka
mungkin dapat menerima proyek baru membantu editor lain yang tertinggal.
Analisis Jaringan
PERT. Grafik
Gantt dan grafik beban itu bermanfaat sepanjang kegiatan-kegiatan yang dijadwalkan sedikit
jumlahnya dan terlepas dengan
yang lain. Tetapi bagaimana jika manajer harus merencanakan proyek besar seperti
reorganisasi departemen, implementasi program penurunan biaya, pengembangan
produk baru yang memerlukan pengoordinasian masukan pemasaran, produksi,
dan pekerja desain
produk? Proyek-proyek semacam itu memerlukan koordinasi ratusan, dan bahkan
ribuan kegiatan, beberapa di antara harus dikerjakan sekaligus dan sebagian di
antaranya tidak dapat dimulai sampai kegiatan-kegiatan
terdahulu diselesaikan.
Jika
Anda membangun gedung, jelas Anda tidak dapat mulai membuat sebelum
pondasinya selesai. Kemudian, bagaimanakah cara para manajer menjadwal proyek rumit semacam itu? PERT (Program
Evaluation and Review Technique) cocok bagi proyek-proyek semacam itu.
Jaringan
kerja PERT adalah diagram alur (flowchart) yang menggambarkan urutan aktivitas atau kegiatan yang dibutuhkan
untuk menyelesaikan proyek dan juga waktu
atau
biaya yang berkaitan dengan tiap-tiap kegiatan itu. Dengan jaringan kerja
manajer proyek harus memikirkan sungguh-sungguh apa yang harus dilakukan, menentukan
peristiwa (event) mana yang saling bergantung, dan mengidentitikasi titik yang berpotensi menimbulkan masalah. PERT juga
mempermudah perbandingan akibat yang dihasilkan dari tindakan alternatif
terhadap penjadwalan dan biaya. Dengan demikian,
PERT memungkinkan para manajer memantau kemajuan proyek, mengidentifikasi
titik hambatan yang mungkin, dan memindahkan sumber daya jika diperlukan untuk
menjaga agar proyek itu tepat sesuai jadwal.
Untuk
memahami cara penyusunan jaringan kerja PERT, Anda harus mengetahui empat istilah. Event adalah
titik akhir yang melambangkan selesainya aktivitas penting. Aktivitas melambangkan waktu atau sumber daya yang diperlukan untuk maju dari
satu event ke event lain. Waktu ulur (slack
time) adalah jumlah waktu penundaan kegiatan tertentu tanpa menunda seluruh proyek itu. Jalur kritis adalah
urutan event dan kegiatan
dalam jaringan kerja PERT yang paling panjang atau paling banyak makan waktu. Setiap penundaan penyelesaian event-event
di jalur itu akan menunda selesainya seluruh proyek tersebut. Dengan kata lain, kegiatan-kegiatan di jalur
kritis akan memiliki waktu ulur
sebesar 0.
Penyusunan
jaringan kerja PERT menuntut agar manajer mengidentifikasi semua kegiatan
penting yang dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek, mengurutkan kegiatan tersebut
sesuai dengan kemunculannya, dan memperkirakan waktu penyelesaian tiap-tiap
kegiatan.
Analisis Titik Impas
Para manajer di Glory Foods (www.gloryfoods.com) ingin mengetahui
berapa unit produk makanan bekunya yang
baru harus terjual untuk mencapai titik impas- yaitu, titik di mana pendapatan total pas
memadai untuk menutup biaya total. Analisis
titik
impas (break even analysis) merupakan teknik yang
digunakan secara luas untuk membantu para manajer menentukan titik impas.
Analisis titik impas mudah perhitungannya,
namun bermanfaat bagi para manajer karena analisis tersebut menunjukkan hubungan
antara pendapatan, biaya, dan laba. Untuk menghitung titik impas (Break event = BE),
manajer perlu mengetahui harga
per unit produk yang dijual (Price = P),
biaya variabel per unit (Variable Cost = VC), dan biaya tetap total (Total Fixed Cost = TFC).
Organisasi mencapai titik
impas ketika pendapatan totalnya sama dengan biaya totalnya.
Tetapi biaya total mempunyai dua bagian: tetap dan variabel. Biaya tetap adalah
pengeluaran yang tidak berubah-ubah, tanpa menghiraukan volume.
Contoh-contohnya mencakup premi asuransi, sewa, dan pajak bumi serta bangunan.
Biaya variabel berubah-ubah sebanding dengan output dan
mencakup biaya bahan mentah, upah, dan energi.
Sebagai alat
perencanaan, analisis titik impas dapat membantu menentukan sasaran penjualannya. Misalnya,
ia dapat menentukan laba yang dikehendakinya dan kemudian menghitung
berapa tingkatan penjualan
yang dibutuhkan untuk mencapai laba itu. Analisa
titik impas iuga dapat memberi tahu Miguel berapa banyak kenaikan volume untuk mencapai
titik impas jika sekarang ini ia merugi atau berapa banyak volume yang bisa dibiarkannya lepas, tetapi masih
bisa mencapai titik impas.
Pemrograman Linear
Kamie Bousman mengelola pabrik yang menghasilkan dua jenis produk
pewangi rumah tangga yang beraroma kayu manis: lilin bunga rampai
dan serpihan kayu yang dijual dalam kantong. Usahanya itu bagus dan ia dapat
menjual seluruh produk yang dapat dihasilkannya.
Kesulitannya: mengingat bahwa baik kantong bunga rampai maupun lilin
itu diproduksi di departemen produksi yang sama, berapa banyak masing-masing jenis
produk yang harus dibuatnya untuk memaksimalkan laba?
Kamie dapat menggunakan pemrograman linear untuk
memecahkan masalah alokasi sumber dayanya.
Walaupun
pemrograman linear dapat digunakan di sini, pemrograman tersebut tidak dapat diterapkan pada semua masalah alokasi
sumber daya karena pemrograman tersebut mensyaratkan bahwa sumber dayanya
terbatas, sasarannya adalah optimisasi hasil, dan harus pula ada hubungan linear
antara variabel-variabel (perubahan salah satu variabel harus diikuti
oleh perubahan yang persis proporsional atas variabel lain.).
Jenis-jenis masalah manakah yang dapat dipecahkan dengan
pemrograman linier. Sejumlah
penerapan mencakup: memilih rute transportasi yang meminimalkan biaya pengiriman, mengalokasikan anggaran iklan
yang terbatas ke sejumlah merek produk membuat penugasan pegawai yang optimum ke sejumlah proyek,
dan menentukan berapa
banyak tiap-tiap produk yang harus dibuat dengan jumlah sumber daya yang terbatas.
Teknik Perencanaan
Kontemporer
Aplikasi Wi-Fi. Wabah SARS. Teknologi HyperSonic Sound
(HSS).Wabah Anthrax. Kekhawatiran terhadap deflasi. Serangan
teroris. Persaingan yang berubah-ubah. Para manajer sekarang
menghadapi tantangan perencanaan dalam lingkungan yang dinamis dan sekaligus rumit. Dua teknik perencanaan
yang memadai bagi jenis lingkungan itu adalah manajemen proyek dan perencanaan
skenario. Kedua teknik itu menekankan fleksibilitas, sesuatu
yang penting untuk membuat perencanaan lebih efektif dan efisien dalam
jenis lingkungan organisasi seperti itu.
Manajemen Proyek
Berbagai jenis organisasi, mulai dari
pabrikan, seperti DaimlerChrysler dan Boing,, hingga
perusahaan perancang piranti lunak, seperti Plumtree dan Microsoft, melakukan tugas
mereka dengan menggunakan proyek. Proyek adalah serangkaian kegiatan
sekali pakai yang memiliki titik awal dan titik
akhir waktu yang tertentu. Proyek beraneka ragam
ukuran dan lingkupnya—dari
"Penggalian besar-besaran" untuk terowongan kereta bawah tanah di Boston sampai pada
liburan perkumpulan resmi. Manajemen proyek adalah tugas untuk membuat
kegiatan-kegiatan proyek dilaksanakan ; waktu,
terjangkau oleh anggaran, dan sesuai dengan spesifikasi.
Semakin
banyak organisasi menggunakan manajemen proyek karena pendekatan sangat cocok dengan kebutuhan akan
fleksibilitas dan tanggapan yang cepat atas peluang pasar yang dipikirkan. Karena
organisasi makin banyak melaksanakan proyek yang unik, mempunyai batas waktu yang tertentu,
mengandung tugas-tugas rumit yang saling berkaitan yang membutuhkan
keterampilan khusus, dan sifatnya sementara berbagai proyek tersebut
tidak cocok betul dengan prosedur perencanaan baku yang menjadi pedoman bagi
kegiatan-kegiatan kerja rutin dan berkelanjutan di organisasi tersebut.
Sebagai gantinya, para manajer menggunakan teknik manajemen proyek untuk secara
efektif dan efisien mencapai sasaran proyek tersebut. Apakah yang termasuk
dalam proses manajemen proyek itu?
Proses Manajemen
Proyek Dalam
proyek yang lazim, pekerjaan itu dilakukan
oleh tim proyek yang anggota-anggotanya ditugaskan dari masing-masing bidang kerja mereka ke proyek tersebut dan
yang melapor kepada manajer proyek. Manajer
proyek itu mengoordinasi kegiatan-kegiatan proyek itu bersama departemen departemen lain. Ketika tim proyek
menyelesaikan sasarannya, tim itu membubarkan diri dan para anggotanya pindah ke proyek
lain, atau kembali ke bidang kerja permanen mereka.
Ciri-ciri penting proses perencanaan proyek
itu :. Proses perencanaan itu mulai dengan mendefinisikan
sasaran proyek secara jelas. Langkah ini perlu
karena manajer dan anggota tim tersebut harus mengetahui apa yang diharapkan. Semua kegiatan
dalam proyek itu
dan sumber daya
yang dibutuhkan untuk menyelesaikannya kemudian harus
diidentifikasi. Tenaga kerja dan bahan-bahan apa yang dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek
itu? Langkah ini mungkin makan banyak waktu
dan rumit terutama jika proyek itu unik dan belum ada pengalaman maupun riwayat apa pun sebelumnya mengenai proyek serupa.
Setelah kegiatan-kegiatan tadi
diidentifikasi, urutan penyelesaian harus ditentukan. Kegiatan-kegiatan
mana yang harus diselesaikan sebelum yang Iain-lain dapat dimulai? Mana
yang dapat dikerjakan sekaligus? Langkah itu lazimnya dilakukan dengan menggunakan
diagram flowchart, seperti Grafik Gannt, grafik beban, atau jaringan
kerja PERT .
Berikutnya, kegiatan-kegiatan proyek itu harus dijadwalkan.
Perkiraan waktu yang dibutuhkan bagi
tiap-tiap kegiatan dibuat dan perkiraan itu digunakan untuk menyusun jadwal dan tanggal penyelesaian proyek secara
keseluruhan. Kemudian jadwal proyek itu dibandingkan dengan sasaran
tadi, dan dilakukan penyesuaian-penyesuaian seperlunya. Jika waktu penyelesaian proyek tersebut terlampau panjang, manajer itu
bisa membebankan lebih banyak sumber
daya ke kegiatan-kegiatan yang kritis sehingga kegiatan tersebut dapat diselesaikan dengan lebih cepat.
Sekarang ini, proses manajemen proyek dapat
dilakukan secara online karena tersedianya sejumlah paket software kerja
sama proyek berbasis Internet. Contohnya, satu paket, OnProject.com
(www.onproject.com), digambarkan sebagai ruang kerja Internet,
memudahkan para penggunanya untuk berbagi dan mengelola informasi yang terkait
dengan proyek. Bahkan para pemasok dan pelanggan dapat menjadi bagian dari proses
itu.
Peran Manajemen
Proyek. Sifat kesementaraan proyek
membuat pengelolaannya berbeda dari, katakanlah, pengawasan lini
produk dan penyiapan perhitungan biaya mingguan secara
terus-menerus. Sifat sekali pakai pekerjaan itu membuat manajer proyek organisasi itu sama
dengan penembak sewaan. Ada pekerjaan yang
harus dilakukan. Pekerjaan itu harus didefinisikan secara rinci. Dan manajer
proyek bertanggung jawab atas cara melakukannya. Sebagai contoh, Tom Kipper, seorang manajer senior di pabrik Intel dan
kelompok jasa material, memonitor proyek konstruksi perusahaan di seluruh dunia
dan bertanggung jawab untuk segalanya dari penyediaan sumber daya sampai pembayaran tagihan.
Bahkan dengan ketersediaan program penjadwalan
yang canggih dan terkomputerisasi serta alat manajemen proyek
lainnya, peran manajer proyek menantang karena ia mengelola orang-orang
yang masih terhubung dengan bidang kerja permanen mereka. Satu-satunya pengaruh
nyata yang dimiliki manajer proyek adalah keahlian komunikasi dan kekuatan daya bujuknya. Yang
membuat keadaan lebih buruk lagi, anggota
tim jarang bekerja hanya untuk satu proyek. Mereka biasanya ditugaskan untuk dua atau tiga pekerjaan pada
suatu waktu tertentu. Jadi manajer proyek
terpaksa bersaing satu sama lain untuk memfokuskan perhatian pekerja ke proyeknya.
Perencanaan Skenario
Kita telah tahu betapa pentingnya para manajer sekarang ini memonitor
dan menilai tren dan perubahan lingkungan eksternal. Ketika mereka
menilai lingkungan, masalah, dan keluhan yang dapat memengaruhi operasi
organisasi yang sedang berjalan atau yang direncanakan cenderung tersingkap. Semua
masalah dan keluhan itu akan sama pentingnya, sehingga organisasi biasanya harus berfokus pada
kelompok terbatas yang paling penting dan harus menyusun skenario berdasar
masing-masing keadaan tersebut. Skenario
adalah pandangan yang konsisten tentang akan seperti apakah masa depan itu. Membuat skenario juga dapat digambarkan
sebagai perencanaan kontingensi; yakni jika ini yang terjadi, maka
inilah tindakan yang akan perlu diambil. Jika, sebagai contoh, pengamatan lingkungan menunjukkan peningkatan
minat Kongres AS untuk menaikkan upah
minimal nasional, para manajer Subway dapat menciptakan berbagai
skenario untuk menilai akibat yang mungkin terjadi dari suatu tindakan. Apakah implikasinya terhadap biaya tenaga kerja
jika upah minimum dinaikkan menjadi $8,00 per jam? Bagaimana
jika $9,00 per
jam? Apakah dampak
perubahan itu pada rangkaian keputusan itu? Bagaimana tanggapan
pesaing? Asumsi yang
berbeda menyebabkan hasil
yang berbeda. Maksud perencanaan skenario adalah tidak berusaha
memperkirakan masa depan,
tetapi mengurangi ketidakpastian dengan meneruskan potensi situasi dalam kondisi tertentu yang yang berbeda. Sebagai contoh, Subway dapat membuat
sekelompok skenario
yang berkisar dari optimistis sampai pesimistis masalah upah minimum.
Kemudian perusahaan itu melaksanakan strategi baru
untuk memperoleh dan mempertahankan keunggulan bersaing. Seorang ahli perencanaan skenario berkata, "Hanya proses
melakukan skenario yang
menyebabkan para eksekutif memikirkan kembali memperjelas makna lingkungan bisnis dengan cara yang hampir pasti tidak pernah
mereka lakukan sebelumnya.
Walaupun perencanaan skenario berguna mengantisipasi kejadian yang
dapat diantisipasi, kita meramalkan kejadian acak—kejutan dan penyimpangan besar yang
tidak terlihat. Sebagai contoh, kejadian bencana alam tornado yang
mematikan dan menghancurkan di Selatan Missouri
pada 4 Mei 2003 merupakan sebuah skenario yang dapat diantisipasi.
Perencanaan pemulihan bencana alam yang dilakukan
setelah badai menjadi efektif karena jenis skenario ini pernah dilakukan
sebelumnya. Suatu tanggapan telah direncanakan
dan orang-orang tahu apa yang harus dilakukan. Walau begitu, sesulit apa
pun itu bagi manajer untuk
diantisipasi dan menghadapi kejadian acak ini, mereka tidak benar-benar rapuh terhadap akibatnya.
Alat
dan teknik perencanaan dapat membantu para manajer bersiap dengan percaya diri
untuk menghadap masa depan Akan
tetapi mereka harus
ingat bahwa semua teknik yang kita gambarkan dalam bab ini semata-mata hanya merupakan
alat. Alat dan teknik tersebut tidak akan
pernah mampu menggantikan keahlian dan kemampuan manajer dalam menggunakan informasi yang dikumpulkan dalam
rangka membuat rencana yang efektif
dan efisien.
Rujukan: Dicukil dari buku Stephen
P.Robbins/Mary Coulter, Management,
edisi ke delapan/ jilid 1 dan 2, P.T Indeks
2009